«I leader di oggi non hanno chiesto questo nuovo ruolo. Ma se la storia ci ha insegnato qualcosa è che i più grandi leader emergono nei momenti più
«I leader di oggi non hanno chiesto questo nuovo ruolo. Ma se la storia ci ha insegnato qualcosa è che i più grandi leader emergono nei momenti più bui».
Queste le parole che il generale Stanley McChrystal ha scritto sul New York Times, a marzo scorso, quando ancora eravamo agli inizi – soprattutto negli Stati Uniti – della pandemia. McChrystal è il pluripremiato generale che, a capo delle operazioni militari in Iraq, ha orchestrato la cattura di Saddam Hussein. Oggi in pensione, ha applicato le sue doti di leadership al business, creando la società di consulenza McChrystal Group, insieme all’ex Navy SEAL Chris Fussell, con clienti del calibro di Deutsche Bank e Verizon. Insieme, i due hanno scritto anche un best seller, intitolato “Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World”.
Nelle ultime settimane, McChrystal ha dispensato consigli su come essere leader nei momenti di crisi. Strategie che possono essere applicate anche oltre la situazione di emergenza attuale.
Non nasconderti
In ogni crisi, c’è la tentazione di nascondersi e aspettare che il momento più difficile passi. Non è una strategia utile in questo periodo, secondo McChrystal. In questo difficile periodo storico, così come negli altri momenti di crisi, “la soluzione ai problemi non si rivelerà improvvisamente da sé: i leader devono creare soluzioni”. Durante la crisi, i leader devono preparare, oggi, le strategie che porteranno al cambiamento futuro della propria organizzazione.
Il generale racconta poi un episodio dalla storia bellica per spiegare l’importanza di questo passaggio:
«Al punto massimo della dominazione della Marina Reale Britannica, gli ufficiali, bardati nelle loro impressionanti uniformi decorate, dovevano stare in piedi sul ponte della propria nave, durante le battaglia, esponendosi al fuoco nemico. Questo non accadeva perché la loro vita era presa in scarsa considerazione. Piuttosto, dava ancora maggior valore alla loro leadership. Il loro compito era di essere visibili ai marinai e mostrare calma attraverso il caos. I leader di oggi – conclude McChrystal – devono restare in piedi ed essere visibili per le loro organizzazioni, le comunità e le loro famiglie».
Sii franco (soprattutto con te stesso)
Sul campo di battaglia, quando le cose si mettono male, le truppe in prima linea vengono sempre informate in anticipo. In questa fase, un leader ha quindi bisogno di essere franco e trasparente, chiedendo lo stesso atteggiamento agli altri manager.
«Negare la realtà ti renderà, agli occhi delle persone, un bugiardo o qualcuno che ha perso di vista il senso della realtà», spiega il generale.
Le organizzazioni ben strutturate riescono ad affrontare anche i momenti più difficili se capiscono che i loro leader hanno la situazione in mano e stanno facendo il possibile per trovare soluzioni efficaci.
«Le persone che guidi sanno essere straordinariamente comprensive, ma devi essere onesto con loro».
Quando questo non succede, e quindi il leader agisce nascondendo gli aspetti più problematici, prima o poi la squadra se ne rende conto e si disunisce, finendo per esaurire il proprio rispetto nei confronti del capo.
Guida con l’esempio
Malgrado fosse un generale decorato, McChrystal non ha mai rifiutato di scendere in campo, anche nelle zone di guerra. Almeno una volta alla settimana, accompagnava le sue truppe durante le operazioni sul campo: «Ci andavo – ha spiegato – perché era la mia mente a dirmi di farlo. In questo modo, non avrebbero dubitato del mio coraggio o della mia dedizione alla causa».
Lo stesso vale per i leader di oggi, che devono essere in grado di sopportare il pericolo e i sacrifici che richiedono alle proprie “truppe”.
Quando McChrystal assume il comando della Joint Special Operations Command (JSOC) nel 2003, l’anno di inizio della seconda guerra del Golfo, avrebbe potuto controllare le operazioni dal quartier generale di Fort Bragg, in North Carolina. Decide invece di andare sul campo, per cinque anni:
«Questa scelta mi ha offerto un vantaggio emotivo: se chiedevo di fare qualcosa, [i soldati] potevano guardarmi e dire: ‘Lui è un capo autentico: è qui con noi’».
Delega
Il momento della crisi non è quello per accentrare il potere. Secondo McChrystal è necessario invece allentare la propria autorità, anche quando ci sembra “poco naturale” farlo. Questo perché affrontare la complessità dei momenti difficili richiede azioni veloci e consapevoli. Una velocità che può essere messa in atto solo se i vari membri del team hanno la possibilità di prendere decisioni in autonomia, senza aspettare direzioni dall’alto prima di poter muovere ogni passo.
«Resta in contatto, ascolta e adattati in base a quello che le prime linee ti comunicano», sintetizza il generale.
Usa l’empatia
Le organizzazioni si alimentano con il contatto, con la relazione. I nuovi arrivati imparano il lavoro guardando i propri colleghi, mentre la sicurezza nelle proprie capacità cresce grazie ai feedback informali da colleghi e capi. Il leader capisce e affronta la paura e lo stress della propria squadra nei momenti di difficoltà.
Quando questo contatto quotidiano va perso – in questo periodo per via del distanziamento sociale – è necessario che il leader sfrutti le piattaforme digitali o il telefono per instillare spirito di squadra, stima e compassione.
«Sii più compassionevole di quanto pensi sia necessario», conclude McChrystal.
Comunica con maggiore intensità
Un altro aneddoto dall’esperienza a capo del JSOC. Ogni giorno, McChrystal teneva una videoconferenza di 90 minuti, in cui discuteva con i comandanti e altro personale militare sul campo. All’epoca si trattava di un approccio inedito, che coinvolse prima 400 persone, per poi arrivare fino a 7mila membri delle diverse squadre da tutto il mondo, anche da diversi fusi orari.
Questo illustra l’ultimo punto necessario in fase di crisi: la capacità di comunicare con maggiore frequenza, per offrire a tutti le informazioni di cui hanno bisogno per “creare strategie e assegnare priorità”. Non solo, si tratta di un vantaggio anche dal punto di vista emotivo. “In parte era un modo per costruire empatia e connessione”, ha raccontato il generale McChrystal. L’appuntamento, poi, “dava ai membri del team non solo una serie di informazioni, ma il conforto del fatto che altri combattenti stavano vivendo esperienze simili, indipendentemente dal luogo” in cui si trovavano.
Leggi anche: Come imparare a padroneggiare la paura: ce lo spiega un Navy SEAL
COMMENTS