Cosa rende una decisione una buona decisione? I risultati attesi, giusto? Sbagliato. È questa l’idea da cui parte la riflessione di Utpal Dholakia.

Partendo da un’analisi delle migliori strategie di pricing per un’azienda, Dholakia ha sviluppato una teoria omnicomprensiva su cosa rende “buona” una decisione. Anche di natura personale. Ecco un breve saggio delle sue intuizioni, pubblicate da Psychology Today.

Come scegliere il prezzo

Dholakia, l’abbiamo accennato, ha realizzato un saggio su come stabilire il prezzo di un prodotto/servizio in maniera efficace. Il lavoro si chiama How To Price Effectively: A Guide for Managers and Entrepreneurs e descrive il processo che porta a una buona decisione sul pricing. L’analisi considera alcuni fattori chiave per giungere alla scelta: costi di produzione, valori per i consumatori, prezzi dei competitor e value proposition. Tutti fattori che devono essere analizzati insieme nel processo di valutazione del prezzo.

Per descrivere l’errore che compiamo nel prendere una decisione importante, Dholakia descrive proprio la situazione di un manager che deve decidere una variazione di prezzo:

«Se proviamo a chiedere al manager in cosa consista una buona decisione sul pricing, probabilmente risponderà che la scelta giusta è quella che “fa aumentare le vendite della mia azienda” oppure quella che “consente di ottenere l’incremento dei profitti più elevato possibile”. Quando il mercato è particolarmente competitivo, potrebbe invece rispondere che una buona decisione è quella che “consente alla mia azienda di sopravvivere in condizioni gravi e di vivere per combattere ancora un giorno”».

Tutte risposte perfettamente legittime, ma che secondo Dholakia non portano ad attuare buone scelte. Perché? Perché ignorano del tutto il “processo decisionale, tenendo conto esclusivamente dei possibili risultati”. E questo è un problema per almeno due ragioni.

I risultati sono al di fuori del nostro controllo

Il primo problema riscontrato da Dholakia riguarda il fatto che non possiamo, mai, determinare tutti i risultati delle nostre decisioni. Per buona parte delle nostre scelte (almeno di quelle importanti), gli esiti sono valutabili in un periodo di tempo estremamente variabile. I primi risultati possono essere visibili settimane, mesi o persino anni dopo la decisione.

C’è poi da considerare il fatto che raramente possiamo confrontare i possibili esiti di due decisioni diverse. Dholakia lo spiega ricorrendo all’esempio delle vacanze in famiglia:

«Mettiamo che, dopo aver considerato con accuratezza tutte le opzioni e anche la logistica del viaggio, decidiamo di andare in tour al Grand Canyon. Solo alla fine della vacanza sapremo se è stata o meno un successo. E persino allora, resterà per sempre un mistero se, con lo stesso budget, avremmo potuto divertirci di più facendo una scelta diversa».

Allo stesso modo, un’azienda non saprà mai chiaramente se un taglio dei prezzi porterà a un maggiore profitto sul lungo periodo o se i consumatori sceglieranno di fare scorte del prodotto nel breve periodo, semplicemente per immagazzinarle per il futuro.

Il secondo problema individuato da Dholakia è che in ogni decisione esistono dei fattori incontrollabili. Fattori che, cioè, nemmeno il più accorto dei manager può pensare di considerare e tantomeno condizionare. Per spiegarsi, Dholakia ritorna all’esempio della vacanza in famiglia:

«Dopo aver considerato con estrema attenzione i pro e i contro delle differenti opzioni, decidiamo di partire per il Grand Canyon. Sfortunatamente, quasi subito, ci imbattiamo nel maltempo e man mano che proseguiamo lungo il tragitto, la situazione non tende a migliorare. Le strade si allagano e i numerosi incidenti provocano un disastro a livello di traffico veicolare. Alla fine, visto il tempo perso, non riusciamo a raggiungere il Grand Canyon e siamo costretti a tornare indietro […]. In questo caso, l’esito della nostra decisione è stato disastroso, eppure io sostengo che non è stata colpa del nostro processo decisionale».

Concentrati sul processo, non sul risultato

Il processo decisionale, quindi, è l’unica cosa che conta, secondo il professore della Rice University. O meglio: è l’unica cosa che conta se stiamo provando a stabilire se una scelta è giusta o sbagliata. Nessuno può prevedere il futuro, quindi è controproducente occuparsene in anticipo.

Qui l’esempio riguarda la medicina e il concetto di consenso informato (che in inglese suona come “decisione informata”, informed decision):

«Una decisione medica informata è data quando tutte le informazioni disponibili sui diversi trattamenti sono raccolte e soppesate e la scelta finale include considerazioni basate sui valori del paziente e del medico. Notate che in tale definizione di consenso informato, nulla è specificato sui possibili esiti sulla salute del paziente. Un’omissione che ammette la presenza di numerosi fattori, al di fuori del controllo del paziente e del medico, che non hanno nulla a che fare con il processo decisionale».

Dopo aver escluso le definizioni fuorvianti di ‘buona decisione’ e aver stabilito invece che il consenso informato tra medico e paziente può essere un buon spunto di riflessione per una scelta migliore, Dholakia crea una propria definizione di buona decisione:

Una buona decisione è quella presa in maniera deliberata e ponderata, che considera e include tutti i fattori rilevanti, è coerente con i valori e la filosofia dell’individuo e può essere spiegata in maniera chiara ai propri partner.

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